一、【谁能把《我国中小民营企业绩效考核的国内外研究现状》发给我
国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 一、国内外企业绩效管理现状（一）国外绩效管理的理论与实践目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法（Key Performance Indicator,KPI），二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡（Balance Scorecard,BSC）。
关键绩效指标法（Key Performance Indicators,KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。
平衡计分卡（The Balance Scorecard,BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度（或称为四个指标类别），即财务、客户、内部流程、学习和成长。
这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。
不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。
对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面和口头交流任务的能力；所表现出的努力；保证工作纪律；促进他人和团队绩效；监督管理或领导；管理或行政管理。
而Compoll提出的这个绩效框架依赖于以下三个个体决定因素：陈述性知识；程序性知识和技能；动机。在欧美国家，尤其是美国，个人作为社会和组织的个体，组织的绩效管理以个体为中心进行，强调个人绩效的同时，以发展为目标，为员工提供职业发展的机会。
当前，很多欧美跨国公司都提出了“教练”的概念。由于有越来越多的组织担心绩效考核的运作可能会造成员工关系紧张，所以在绩效考核的方式和绩效考核结果的应用上出现了很多争议。
在Markle和Garold L的题为《绩效考核的终止》提出了绩效考核的结果应该停止与员工薪酬挂钩，组织的绩效考核人不应该仅仅从事考核的职能，更应该以教练的方式去提高员工的绩效。相比之下，日本企业的整体文化更加注重于团队精神和团队力量。
日本绩效管理的观念主要有以下几个方面：其一，权限的委让。主张主管应给员工实际行动的机会，委以相应工作的同时应该赋予相应的权限，使之能自由裁量，独立处理，才会使其充满信心且积极地工作。
其二，参与计划与沟通。认为要使员工心甘情愿接受主管的命令，必须让他参与到计划的制定中去并发表意见，使他们觉得自己的经验、意见和知识受到了重视，增加完成任务的责任感。
分配工作就得沟通，而沟通是双向的，包括给予员工工作的重点指导并听取员工的意见和建议。其三，信任。
让员工知道主管对他的信任，主管与员工间不要有隔阂，员工有意见、困难都敢向主管反映，主管人员应对员工采取充分信任的态度。其四，团队是和谐的团体。
每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生“我在做值得做的重要的工作，为了圆满完成任务，我要下功夫认真去做” 的想法，主管应明确地指示工作目标并鼓动员工的工作意愿，而员工则要利用团体的力量，共同努力完成业务目标，每个人为了自己的目标也是团队的目标而努力工作并相信自己在充实中成长。（二） 我国企业绩效管理的现状国内已有很多学者和咨询公司在研究绩效管理，并且不少专家和咨询公司也在为企业提供绩效管理建设的咨询服务，但总体上看，国内绩效管理理论绝大多数都是沿用的西方绩效管理理论。
对KPI、BSC、360度考核等考核方法和理论的探讨经常见诸报端，然而真正的创新却少之又少，能把西方绩效考核理论和中国的文化与人文实际结合起来的理论或探索更加少见。盛宇华和潘勤对技能工资制与绩效工资制进行了研究分析，认为国有企业在选择工资制度时应当从实际情况出发，并综合考虑内外部多种因素的作用和影响，将这两种工资制度加以综合运用。
[1]张鼎昆对人类绩效技术进行了专门研究之后认为人类绩效技术的主要理论基础是系统论、行为科学、认知科学、神经科学和人力资源管理，据此提出应当运用系统的观点进行绩效管理。[2]郑绍镰、骆品亮就分成制与相对绩效评价机制及其效率进行了研究。
二、企业常用的绩效考核有哪些呢
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。
优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。 其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。 4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。
考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。 5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。
这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。 6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。
三、企业为什么要进行绩效考核
每个企业都有自己的绩效考核体系，可能还设有专门的考核部门，甚至每年都会花很多精力进行绩效考核。
那么企业为什么要进行绩效考核呢？针对这个问题，华恒智信在对多家知名企业进行采访后得出企业进行绩效考核主要是从三个方面考虑的： 一 战略层面，绩效考核对于员工的行为具有很强的导向作用。企业可以将公司的战略目标融入到绩效考核当中，使公司的战略得到实施。
二 管理层面，绩效考核是公司评价员工表现的基础。公司根据绩效考核来确定员工的薪资、奖金以及员工的晋升等问题。
三发展层面，从发展的角度来讲，公司可以通过比较不同年份绩效考核的标准不断改善公司的规章制度。同时及时发现制约公司发展的瓶颈。
四、企业绩效考核怎么做
？是所有HR所关心的一个问题，因为在人力资源六大模块里的其中一个模块就是绩效考核，而且当前的企业都把这个模块看作越来越重要的企业管理的法宝了。
不管顾问公司如何告诉你绩效考核如何如何能提高企业的效率，差不多成了包治企业百病的“良药”，如何如何成为当今企业最受欢迎的东西；或是企业里的绩效考核专员如何的吹嘘绩效，如果大展绩效考核在公司里实现的美好前景，如果为公司带来效益，如何为老板节约成本等等，在我看来，这些都是吹嘘出来的，都是广告出来的，绩效考核真有这么神奇的效果吗？第一步，要把《绩效考核》纳入公司的基本人事制度，让之成为“合法”的规章制度，使之有法律的依据和效力。第二步，成立《绩效考核领导小组》，介意邀请公司的执行长官为领导小组的组长，因为没有他的支持，绩效考核是无法完成的，然后副总为副主长等，分别把各部门的经理（主管）都纳入小组框加内，绩效考核需要他们的支持。
第四步，对企业的中高层进行《绩效考核动员大会》，让他们了解，只有搞绩效考核，才能调动大家的积极性，才能做到有付出就有回报，才能体现公平，才能让企业充满生机活力，才能提高企业的效率，才能让企业持续发展下去；要多灌点绩效考核的好处给这些管理人员，对公司有什么好处，对管理层有什么好处，对员工有什么好处。如果这些部门主管能对绩效考核深入了解，就可以他们自己回去开展本部门的《绩效考核动员大会》，如果水平不怎么样，就得一个一个部门组织员工参加《绩效考核动员大会》，充他们充分了解绩效考核对自己的好处多多，这样才能有更多的人支持绩效考核。
第五步，开始编写《部门设置和岗位设置》，虽然说每个公司都有《部门设置和岗位设置》这些条条款款，但是原来的这些可能对于绩效考核来说可能都不太适应，所以至少得小修小补，以便能和绩效考核结合起来。至少要明确每个部门的设置依据是什么，有多少权力，有多少职责，在公司里的功能是什么？每个岗位的职责是什么，权力是什么，任职的条件是什么，考核的项目是什么，范围有多宽等，这一切都要量化，都要足条的写出来，显然和做ISO的条款那么麻烦。
第六步，开始编写《绩效考核实施办法细则和对应的奖惩比例》，因为部门职责确定了，岗位职责确定了，我们就开始来选择考核的方法及阐述每个部门，每个岗位的每个考核细节，尽量做到量化，然后再对这些细则用以对应相应的奖惩比例。这个过程所得来的东西就是绩效考核的标准，这样，一个绩效考核的初步方案就出来了。
第七步，在中高层对绩效考核初步方案的补充和修改，每个部门的主管，都要对本部门及本部门的岗位进行评估，进行运算，因为这个标准可能在不同的厂会有不一样，不同的生产力条件下也会不一样的，尽量做到符合现实，符合本厂的要求，不要把标准定高了，也不能把标准定低了，这个过程需要两次会议完成，第一次会议是讲解这个初步方案的标准条例，然后各部门回去对不符合本部门的标准进行修改，第二次是对绩效考核方案的确定，并由绩效考核小组组长签字通过。这样的一个过程，大概是两到三个月的时间左右，如果没有这么长的时间，根本很难搞出方案出来，如果搞出来的，也是从别的厂里抄出来的，或是顾问公司的案例中搬下来的，很难在企业达到提高生产效率的作用，各位企业老总注意了，如果有人很快就完成这一步的话，那绝对是骗企业的钱，不负责任的。
以上所谈的一切，只是绩效考核的准备阶段，那么绩效考核的实施阶段还在后面，篇幅有限，我们只简单用P-D-C-A来代替其过程了。第八步，这个《绩效考核实施方案》出来以后，就是等着实施（执行），那么我们一般认为，这个方案本来就是一个闭环，是一个渐进改善的过程，也就是我们经常所言的P-D-C-A的过程，所以《绩效考核实施方案》及《标准》其实是一个不停变化的，是不断地得到优化，每完成一个循环，都要进行一次修正，这样才能使我们的企业的效率能越来越好，绩效考核越来越具有人性化。
而这个所谓循环的环节一个周期大概为三个月左右，只有这样才能看出其效果，才能让不能达标的人发现自己的不足，得以改正，让发挥得好的人，更容易掌握自己的长处，好好发挥。最好是，第一个环节只奖不罚，这样才能更体现绩效考核的人性化和优越性，才不打击工人的积极性。
第九步，《绩效考核领导小组》要充分认可绩效考核在公司中的作用，并且指导其能不停地按P-D-C-A循环下去；《绩效考核申诉小组及监督小组》要及时发现问题，及时解决问题，要充分体现公平公正，这样才能调动员工的积极性。第十步，不断地P-D-C-A，不断地修正，让绩效考核与公司结合得更完美，让公司的效益不断提高。
。上面，就是所谓的绩效考核的全过程，看起来不怎么复杂，其实就从流程上来说，绩效考核并不是很复杂，他所复杂的地方在于用无数的表单和数据来阐述问题，分析问题，说明问题，这是需要生产部门的文员、员工、绩效考核专员（考核文员）、薪资专员等部门的数据统计支持，是一个相当复杂的过程。
所以每当看到绩效。
五、员工公司绩效考核制度
针对如何制定员工绩效考核管理制度，谈一点看法，希望对您有所帮助！ 一，部门绩效考核体系改进设想 1，部门考核体系的设计 a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作， 关系到企业管理的方方面面， 需要各级领 导及各个部门的积极配合，参与.在制定关键业绩指标的过程中，企业总经办，人力资源部 起着组织，协调，培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标，筛选指标，设 置权重，修改确认. b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导，各职能部门，下属分公司的调研和访谈，了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现， 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度，工作效率，工作支撑进行定性考核. c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核， 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中，大家发现：业务部门的业绩评估比较容易量化，例如有销售 额，利润，产量，客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说，确定客观， 量化的绩效考核指标则比较难. 一个考核指标一般有三个来源：公司级目标，岗位职责或部门职责，上级和客户的需求与期望. （1）公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的， 公司级目标确定后， 就需要把目标分解 到各个部门，业务部门体现为业务指标，职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标，计 划分解到岗位，每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标，计划的达成率，就 使个人目标， 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元， 那么对于生产部和销售部来说， 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说， 公司目标的分解是一个过程， 需要转换， 分解成为容易测量的考核指标. 公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表，在上 下级之间连接，从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即 KPI，是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办 法；上半年试点效果满意度达 80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管，小李接过"接力棒"，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率 100%，这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是：及时发布绩效管理快报，任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成，占他绩效考核权重的 10%.小江说："每个 层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标， 如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的，再制定 KPI. 同时认为："策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目 标分解过程，一定要上下级参与和沟通，而不是简单地派任务.为此，管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧." 某部门经理说："目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重 要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意 见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些 不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后， 就要把如何实现这些目标所要采取的任务， 行动确定下来. 确定好任务行动后， 落实到表格上，员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员 工完成任务的信心." （2）岗位职责或部门职责 考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题： 公 司为什么设立本部门和本岗位？本部门或岗位应该行使哪些职权？本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助？ 部门或岗位职责是通过工作分析得出来的， 一个部门要完成许多项工作， 我们可以把这些工 作分成三种类型：必须做的（must） ，应该做的（ought）和适宜做的（need） .而考核指标的设置就是从中找出必须做，应该做的工作，提炼，加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理，业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面， 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置 人力资源。
六、公司绩效考核实施方案
物业公司绩效考核实施方案 一、总 则 为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。
建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。
特制定本制度。 二、岗位绩效考核原则 1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明； 2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则； 3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。
三、被考核人员： 物业公司经理和职工。 四、考核的基本内容： 小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。
（一）、经理考核内容： 经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面； 1、敬业精神考核 热爱本职工作，以本职为“天职”；乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。 2、工作态度考核 有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。
3、领导能力考核： 有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。 4、工作业绩考核： 物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。
5、遵规守纪考核 带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。 6、理论学习考核： 物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。
7、综合素质考核：。 全面考察个人修养和综合素质情况。
（二）、职工考核内容： 职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。 1、敬业精神考核： 热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。
2、工作态度考核： 有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。 3、工作能力考核： 熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。
4、遵规守纪考核： 服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。 5、理论学习考核 物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。
6、团结协作考核： 思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。 7、综合素质考核 全面考察个人修养和综合素质情况。
五、考核时间及方法： 1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。
2、考核测评打分方法： （1）、物业公司经理测评打分 各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。
填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分； 第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。
由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。 最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分*50% (2)、职工测评打分， 各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。
测评打分由三个部分组成： 第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；） 第二部分，民主测评初评打分。
由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分； 第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。
j最终成绩=自我评分*20%+民主测评分*30%+考核人综合打分÷2*50% 3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。
4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。 六、考核等级和奖金加权： 1、A级（优秀级）：90分——100分， 上月基本奖金加权10%; 2、B级（良好级）：80分——90（不含）分， 上月基本奖金加权5%; 3、C级（合格级）：60分——80（不含）分，上月基本奖金加权0%; 4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。
. 七、考核结果的应用 ： 局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。
1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配： 月。
七、企业绩效考核理论
1、陈芳 主编 绩效管理 深圳：海天出版社 2002
2、储企华 编著 绩效管理 上海：文汇出版社 2002
3、罗瑾琏 企业绩效的人力资源整合 上海：同济大学出版社 2000
4、（英）布莱恩·沃特林著 绩效评估手册 王宾容，张颖，孙志燕译 北京：经济管理出版社 2002
5、（加）加里·P·莱瑟姆，肯尼斯·N·韦克斯利著 绩效考评 萧鸣政等译 北京：中国人民大学出版社 2002
6、武欣 编著 绩效管理务实手册 北京：机械工业出版社 2002
7、谌新民，武志鸿 编著 绩效考评方法 广州：广东经济出版社 2002
8、杜映梅 编著 绩效管理 北京：对外经济贸易大学出版社 2003
八、公司做绩效考核的目的是什么
绩效考核的目的及作用：
1、达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
2、挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
3、分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
4、促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
5、人员激励
通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。
九、什么是企业绩效考核
企业绩效考核对专业的咨询公司（如：锐略咨询公司）来说是一项系统工程，涉及到方案企业的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
